@book{KlagesMasser2002,
  author    = {Helmut Klages and Kai Masser},
  title     = {Mitarbeiterbefragung in der Saarl{\"a}ndischen Landesverwaltung - Befragung von 21 Dienststellen},
  publisher = {Deutsches Forschungsinstitut f{\"u}r {\"o}ffentliche Verwaltung},
  address   = {Speyer},
  isbn      = {978-3-932112-62-1},
  url       = {https://nbn-resolving.org/urn:nbn:de:101:1-2008072199},
  pages     = {356},
  year      = {2002},
  abstract  = {Die Mitarbeiterbefragung in der Saarl{\"a}ndischen Landesverwaltung, die in der Zeit vom 21. Mai bis zum 31. Mai 2001 durchgef{\"u}hrt wurde, konnte in doppelter Weise erfolgreich abgeschlossen werden. {\"A}u{\"s}erst erfolgreiche Durchf{\"u}hrung der Befragung Erstens war die Beteiligung an der Befragung sehr gut. {\"U}ber alle 21 befragten Beh{\"o}rden hinweg liegt der R{\"u}cklauf der 3.193 ausgegebenen Frageb{\"o}gen bei 73\%. Alle beteiligten Beh{\"o}rden liegen dabei deutlich {\"u}ber 60\%. (Viele - die allermeisten - vergleichbaren Mitarbeiterbefragungen liegen z.T. deutlich unter 50\% R{\"u}cklaufquote). Damit konnte f{\"u}r alle 21 beteiligten Dienststellen sichergestellt werden, dass die eingegangenen Antworten ein repr{\"a}sentatives Bild der in der Landesverwaltung vorhandenen Meinungen, Beobachtungen und Erfahrungen vermitteln. Dies ist ein in bezug auf den R{\"u}cklauf hervorragendes Ergebnis, das keine vergleichbaren Befragungen vorweisen k{\"o}nnen und das gleichzeitig die Messlatte f{\"u}r vergleichbare Befragungen sehr hoch legt. Wie aber die Ergebnisse zeigen, liefert eine solch breit angelegte und in die Tiefe gehende Mitarbeiterbefragung eine Menge steuerungsrelevante Informationen, auf die in Zukunft nicht verzichtet werden kann und sollte. Zweitens zeigen aber auch die Ergebnisse der Befragung im Ganzen ein recht erfreuliches Bild. Erwartungsgem{\"a}{\"s} werden auch Einschr{\"a}nkungen sichtbar, deren Erfassung in der Befragung jedoch Ansatzpunkte f{\"u}r m{\"o}gliche Verbesserungen liefern. Der Landesregierung werden hierdurch erweiterte M{\"o}glichkeiten geboten, in die Planung und Durchf{\"u}hrung des im Anlaufstadium befindlichen Modernisierungsprozesses auch die W{\"u}nsche und Anregungen der Mitarbeiter/innen einzubeziehen. Gliederung der Berichterstellung Die Berichterstellung unterteilt sich in den hier vorliegenden Gesamtbericht und in Teilberichte f{\"u}r alle 21 einbezogenen Dienststellen. 1. Der Gesamtbericht beinhaltet: a) Differenzierungen nach den drei beteiligten Verwaltungsbereichen Ministerien Landes{\"a}mter Finanz{\"a}mter b) Kausalanalysen in bezug auf Allgemeine Zufriedenheit der Besch{\"a}ftigten Arbeitsklima F{\"u}hrungsverhalten/F{\"u}hrungsstile Modernisierung (Verwaltungsreform) Fallweise zu weiteren Themenstellungen 2. Die Teilberichte beinhalten: a) Differenzierungen nach internen Organisationseinheiten (Abteilungen / Sachgebiete) b) Kausalanalysen (siehe oben), soweit sie dezentral sinnvoll erscheinen. c) Angaben zu den „offenen Fragen“, d.h. Kritik und Verbesserungsvorschl{\"a}ge, die nur „vor Ort“ interpretiert werden k{\"o}nnen.Der Gesamtbericht ist voll vertextet, enth{\"a}lt also Erl{\"a}uterungen zu allen Ergebnissen und durchgef{\"u}hrten Analysen. Der Gesamtbericht sollte also – zumindest in Ausz{\"u}gen – zuerst gelesen werden. Die Interpretation der Tabellen und Grafiken in den Teilberichten f{\"a}llt auf diese Weise leichter. Grunds{\"a}tzlich ist zu empfehlen, Gesamtbericht und Teilbericht(e) parallel zu lesen (zuerst immer die entsprechenden Passagen des Gesamtberichts).Anzumerken ist an dieser Stelle, dass der Gesamtbericht eine etwas andere Gliederung besitzt als die Teilberichte, die sich aus technischen Gr{\"u}nden an der Gliederung der Frageb{\"o}gen (die als Anhang in den Teilberichten enthalten sind) orientieren. In den Teilberichten wird jeweils angegeben, unter welchem Gliederungspunkt im Gesamtbericht die entsprechende Stelle zu finden ist; so sollte es keine Schwierigkeiten bereiten, mit beiden Berichten zu arbeiten. Beteiligte an der Befragung Die Befragung wurde unter der wissenschaftlichen Leitung von Herrn Prof. Dr. Helmut Klages in Zusammenarbeit mit der Arbeitsstelle f{\"u}r Verwaltungsbefragungen am Forschungsinstitut f{\"u}r {\"o}ffentliche Verwaltung Speyer durchgef{\"u}hrt. Die Zusammenarbeit der Arbeitsstelle f{\"u}r Verwaltungsbefragungen mit der Staatskanzlei des Saarlands und den befragten Beh{\"o}rden hat sich als au{\"s}ergew{\"o}hnlich erfolgreich erwiesen, was insbesondere die im Vergleich mit anderen Befragungen erfreulich hohen R{\"u}cklaufquoten dokumentieren. Wir m{\"o}chten uns aber zu Beginn dieses Abschlu{\"s}berichts speziell bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Saarl{\"a}ndischen Landesverwaltung bedanken, die sich aktiv an der Befragung beteiligt haben. Diesen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist es zu verdanken, dass die vorliegende Mitarbeiterbefragung ein gro{\"s}er Erfolg geworden ist. (In anderen bekannten Ver{\"o}ffentlichungen werden selbst 50\% R{\"u}cklaufquote als gut und von privaten Instituten sogar ca. 20\% noch als „erfolgreich“ gewertet!).Der gro{\"s}e Erfolg der Mitarbeiterbefragung ist im wesentlichen auf drei Faktoren zur{\"u}ckzuf{\"u}hren: Die Koordination des Gesamtprojektes durch die „Steuerungsgruppe Modernisierung der Saarl{\"a}ndischen Landesverwaltung“ unter Federf{\"u}hrung des Chefs der Staatskanzlei, Herrn Staatssekret{\"a}r Karl Rauber.Die Begleitung des Projekts durch die Personalentwicklungs- und Koordinationsstelle unter Leitung von Herrn Ministerialdirigent Josef Mail{\"a}nder (Leiter der Abteilung A der Staatskanzlei). Die Hervorragende Vorbereitung der Befragung durch die bei der Staatskanzlei unter Federf{\"u}hrung von Herrn Regierungsrat Elmar Schmidt eingerichtete zentrale Arbeitsgruppe „Mitarbeiterbefragung in der Saarl{\"a}ndischen Landesverwaltung“ sowie der dezentral in den betroffenen Ressorts und Dienststellen projektbezogen eingerichteten Arbeitsgruppen.Den Besch{\"a}ftigtenvertretungen geb{\"u}hrt zus{\"a}tzlich Dank und Anerkennung f{\"u}r ihre besondere Beteiligung an der Durchf{\"u}hrung der Befragung, indem sie sich nicht nur an den Informationsangeboten (Auftaktveranstaltungen / Mitarbeiterzeitung / Informationsbrosch{\"u}ren) aktiv beteiligt haben, sondern auch vielfach die Durchf{\"u}hrung der Befragung begleitet haben. Res{\"u}mee und Ausblick Nach den guten Erfahrungen, die im Rahmen dieser ersten Mitarbeiterbefragung gemacht wurden, sollte sich die Mitarbeiterbefragung als F{\"u}hrungsinformationsinstrument in der Saarl{\"a}ndischen Landesverwaltung etablieren. In anderen Verwaltungen, bei denen wir nach drei oder mehreren Jahren Wiederholungsbefragungen durchgef{\"u}hrt haben, hat sich gezeigt, dass insbesondere Informationen {\"u}ber die (Ver){\"A}nderungen im Zeitablauf von Interesse sind. Speziell die fortgesetzte Messung des „Erfolgs“ der eingeleiteten Modernisierungsma{\"s}nahmen, muss f{\"u}r die Weiterentwicklung der Landes­ver­waltung von gro{\"s}em Interesse sein.Die „Produktion“ der Ergebnisse (Gesamtbericht und Teilberichte) erfolgte unter Zuhilfenahme der Statistiksoftware SPSS® und eigener Entwicklungen der AfV, auf der Basis des Datenbanksystems MySQL®, der Programmiersprache JAVA® und der Textauszeichnungssprache XML®. (Bei den drei letztgenannten Produkten handelt es sich um sogenannte freie, oder zumindest teilweise freie (MySQL®) Softwareprodukte). Gegen{\"u}ber der Statistiksoftware SPSS® hat die von der AfV selbst entwickelte L{\"o}sung den Vorteil, dass sie sowohl statisch, also Arbeitsplatzbezogen, nutzbar ist, grunds{\"a}tzlich aber auch in Netzen (Intranet / Internet) verwendbar ist. Es best{\"u}nde prinzipiell also auch die M{\"o}glichkeit, die Ergebnisse im Intranet der Landesverwaltung recherchierbar zu machen; wobei selbstverst{\"a}ndlich auch notwenige Restriktionen, z.B. durch Passwortschutz, ber{\"u}cksichtigt werden k{\"o}nnen. Ein solches System k{\"o}nnte z.B. dann von Nutzen sein, wenn die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung mit den Ergebnissen anderer Modernisierungsinstrumente, z.B. von Kundenbefragungen, vernetzt werden sollen. So k{\"o}nnte ermittelt werden, inwieweit die Einsch{\"a}tzungen der Besch{\"a}ftigten {\"u}ber die Kundenorientierung ihrer Abteilung mit derjenigen der Kunden {\"u}bereinstimmt; aber auch viele andere Nutzungsm{\"o}glichkeiten sind denkbar, die Stichworte sind hier Wissensmanagement und DataWarehouse. So w{\"a}re z.B. im Modernisierungsteil der Befragung ein System denkbar, das im Sinne der Benchmarking-Idee, Befragungsergebnisse mit Dokumenten vernetzt. So k{\"o}nnte, wenn in einem bestimmten Haus oder in einer bestimmten Organisationseinheit festgestellt wird, dass man selbst „unterdurchschnittliche“ Ergebnisse erzielt, und andere Einheiten Hinweise oder Hilfestellungen f{\"u}r Verbesserungen o.{\"a}. anbieten, z.B. Dokumente zum dort durchgef{\"u}hrten Qualit{\"a}tsmanagement etc., direkt auf diese Informationen zugegriffen werden, sei es durch den Kontakt zu den zust{\"a}ndigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder durch den Zugriff auf relevante Dokumente.Offenlegung aller Informationen Informationen {\"u}ber die Ergebnisse der Befragung werden den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Informationsveranstaltungen mitgeteilt. F{\"u}r alle beteiligten 21 Dienststellen wurden detaillierte Auswertungen (Berichte) erstellt. Alle von der Arbeitsstelle f{\"u}r Verwaltungsbefragung gelieferte Informationen stehen sowohl der Leitung, als auch allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur Verf{\"u}gung.},
  language  = {de}
}