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Die Mitarbeiterbefragung in der Saarländischen Landesverwaltung, die in der Zeit vom 21. Mai bis zum 31. Mai 2001 durchgeführt wurde, konnte in doppelter Weise erfolgreich abgeschlossen werden.
Äußerst erfolgreiche Durchführung der Befragung
Erstens war die Beteiligung an der Befragung sehr gut. Über alle 21 befragten Behörden hinweg liegt der Rücklauf der 3.193 ausgegebenen Fragebögen bei 73%. Alle beteiligten Behörden liegen dabei deutlich über 60%. (Viele - die allermeisten - vergleichbaren Mitarbeiterbefragungen liegen z.T. deutlich unter 50% Rücklaufquote). Damit konnte für alle 21 beteiligten Dienststellen sichergestellt werden, dass die eingegangenen Antworten ein repräsentatives Bild der in der Landesverwaltung vorhandenen Meinungen, Beobachtungen und Erfahrungen vermitteln.
Dies ist ein in bezug auf den Rücklauf hervorragendes Ergebnis, das keine vergleichbaren Befragungen vorweisen können und das gleichzeitig die Messlatte für vergleichbare Befragungen sehr hoch legt.
Wie aber die Ergebnisse zeigen, liefert eine solch breit angelegte und in die Tiefe gehende Mitarbeiterbefragung eine Menge steuerungsrelevante Informationen, auf die in Zukunft nicht verzichtet werden kann und sollte.
Zweitens zeigen aber auch die Ergebnisse der Befragung im Ganzen ein recht erfreuliches Bild. Erwartungsgemäß werden auch Einschränkungen sichtbar, deren Erfassung in der Befragung jedoch Ansatzpunkte für mögliche Verbesserungen liefern. Der Landesregierung werden hierdurch erweiterte Möglichkeiten geboten, in die Planung und Durchführung des im Anlaufstadium befindlichen Modernisierungsprozesses auch die Wünsche und Anregungen der Mitarbeiter/innen einzubeziehen.
Gliederung der Berichterstellung
Die Berichterstellung unterteilt sich in den hier vorliegenden Gesamtbericht und in Teilberichte für alle 21 einbezogenen Dienststellen.
1.
Der Gesamtbericht beinhaltet:
a) Differenzierungen nach den drei beteiligten Verwaltungsbereichen
Ministerien
Landesämter
Finanzämter
b) Kausalanalysen in bezug auf
Allgemeine Zufriedenheit der Beschäftigten
Arbeitsklima
Führungsverhalten/Führungsstile
Modernisierung (Verwaltungsreform)
Fallweise zu weiteren Themenstellungen
2.
Die Teilberichte beinhalten:
a) Differenzierungen nach internen Organisationseinheiten (Abteilungen / Sachgebiete)
b) Kausalanalysen (siehe oben), soweit sie dezentral sinnvoll erscheinen.
c) Angaben zu den „offenen Fragen“, d.h. Kritik und Verbesserungsvorschläge, die nur
„vor Ort“ interpretiert werden können.Der Gesamtbericht ist voll vertextet, enthält also Erläuterungen zu allen Ergebnissen und durchgeführten Analysen. Der Gesamtbericht sollte also – zumindest in Auszügen – zuerst gelesen werden. Die Interpretation der Tabellen und Grafiken in den Teilberichten fällt auf diese Weise leichter. Grundsätzlich ist zu empfehlen, Gesamtbericht und Teilbericht(e) parallel zu lesen (zuerst immer die entsprechenden Passagen des Gesamtberichts).Anzumerken ist an dieser Stelle, dass der Gesamtbericht eine etwas andere Gliederung besitzt als die Teilberichte, die sich aus technischen Gründen an der Gliederung der Fragebögen (die als Anhang in den Teilberichten enthalten sind) orientieren. In den Teilberichten wird jeweils angegeben, unter welchem Gliederungspunkt im Gesamtbericht die entsprechende Stelle zu finden ist; so sollte es keine Schwierigkeiten bereiten, mit beiden Berichten zu arbeiten.
Beteiligte an der Befragung
Die Befragung wurde unter der wissenschaftlichen Leitung von Herrn Prof. Dr. Helmut Klages in Zusammenarbeit mit der Arbeitsstelle für Verwaltungsbefragungen am Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung Speyer durchgeführt.
Die Zusammenarbeit der Arbeitsstelle für Verwaltungsbefragungen mit der Staatskanzlei des Saarlands und den befragten Behörden hat sich als außergewöhnlich erfolgreich erwiesen, was insbesondere die im Vergleich mit anderen Befragungen erfreulich hohen Rücklaufquoten dokumentieren.
Wir möchten uns aber zu Beginn dieses Abschlußberichts speziell bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Saarländischen Landesverwaltung bedanken, die sich aktiv an der Befragung beteiligt haben. Diesen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist es zu verdanken, dass die vorliegende Mitarbeiterbefragung ein großer Erfolg geworden ist. (In anderen bekannten Veröffentlichungen werden selbst 50% Rücklaufquote als gut und von privaten Instituten sogar ca. 20% noch als „erfolgreich“ gewertet!).Der große Erfolg der Mitarbeiterbefragung ist im wesentlichen auf drei Faktoren zurückzuführen:
Die Koordination des Gesamtprojektes durch die „Steuerungsgruppe Modernisierung der Saarländischen Landesverwaltung“ unter Federführung des Chefs der Staatskanzlei, Herrn Staatssekretär Karl Rauber.Die Begleitung des Projekts durch die Personalentwicklungs- und Koordinationsstelle unter Leitung von Herrn Ministerialdirigent Josef Mailänder (Leiter der Abteilung A der Staatskanzlei).
Die Hervorragende Vorbereitung der Befragung durch die bei der Staatskanzlei unter Federführung von Herrn Regierungsrat Elmar Schmidt eingerichtete zentrale Arbeitsgruppe „Mitarbeiterbefragung in der Saarländischen Landesverwaltung“ sowie der dezentral in den betroffenen Ressorts und Dienststellen projektbezogen eingerichteten Arbeitsgruppen.Den Beschäftigtenvertretungen gebührt zusätzlich Dank und Anerkennung für ihre besondere Beteiligung an der Durchführung der Befragung, indem sie sich nicht nur an den Informationsangeboten (Auftaktveranstaltungen / Mitarbeiterzeitung / Informationsbroschüren) aktiv beteiligt haben, sondern auch vielfach die Durchführung der Befragung begleitet haben.
Resümee und Ausblick
Nach den guten Erfahrungen, die im Rahmen dieser ersten Mitarbeiterbefragung gemacht wurden, sollte sich die Mitarbeiterbefragung als Führungsinformationsinstrument in der Saarländischen Landesverwaltung etablieren.
In anderen Verwaltungen, bei denen wir nach drei oder mehreren Jahren Wiederholungsbefragungen durchgeführt haben, hat sich gezeigt, dass insbesondere Informationen über die (Ver)Änderungen im Zeitablauf von Interesse sind.
Speziell die fortgesetzte Messung des „Erfolgs“ der eingeleiteten Modernisierungsmaßnahmen, muss für die Weiterentwicklung der Landesverwaltung von großem Interesse sein.Die „Produktion“ der Ergebnisse (Gesamtbericht und Teilberichte) erfolgte unter Zuhilfenahme der Statistiksoftware SPSS® und eigener Entwicklungen der AfV, auf der Basis des Datenbanksystems MySQL®, der Programmiersprache JAVA® und der Textauszeichnungssprache XML®. (Bei den drei letztgenannten Produkten handelt es sich um sogenannte freie, oder zumindest teilweise freie (MySQL®) Softwareprodukte). Gegenüber der Statistiksoftware SPSS® hat die von der AfV selbst entwickelte Lösung den Vorteil, dass sie sowohl statisch, also Arbeitsplatzbezogen, nutzbar ist, grundsätzlich aber auch in Netzen (Intranet / Internet) verwendbar ist. Es bestünde prinzipiell also auch die Möglichkeit, die Ergebnisse im Intranet der Landesverwaltung recherchierbar zu machen; wobei selbstverständlich auch notwenige Restriktionen, z.B. durch Passwortschutz, berücksichtigt werden können. Ein solches System könnte z.B. dann von Nutzen sein, wenn die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung mit den Ergebnissen anderer Modernisierungsinstrumente, z.B. von Kundenbefragungen, vernetzt werden sollen. So könnte ermittelt werden, inwieweit die Einschätzungen der Beschäftigten über die Kundenorientierung ihrer Abteilung mit derjenigen der Kunden übereinstimmt; aber auch viele andere Nutzungsmöglichkeiten sind denkbar, die Stichworte sind hier Wissensmanagement und DataWarehouse. So wäre z.B. im Modernisierungsteil der Befragung ein System denkbar, das im Sinne der Benchmarking-Idee, Befragungsergebnisse mit Dokumenten vernetzt. So könnte, wenn in einem bestimmten Haus oder in einer bestimmten Organisationseinheit festgestellt wird, dass man selbst „unterdurchschnittliche“ Ergebnisse erzielt, und andere Einheiten Hinweise oder Hilfestellungen für Verbesserungen o.ä. anbieten, z.B. Dokumente zum dort durchgeführten Qualitätsmanagement etc., direkt auf diese Informationen zugegriffen werden, sei es durch den Kontakt zu den zuständigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder durch den Zugriff auf relevante Dokumente.Offenlegung aller Informationen
Informationen über die Ergebnisse der Befragung werden den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Informationsveranstaltungen mitgeteilt. Für alle beteiligten 21 Dienststellen wurden detaillierte Auswertungen (Berichte) erstellt. Alle von der Arbeitsstelle für Verwaltungsbefragung gelieferte Informationen stehen sowohl der Leitung, als auch allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur Verfügung.
Das von der Fritz Thyssen Stiftung geförderte Projekt "'Objektive' und 'subjektive' Staatseffektivität" setzt sich zum Ziel die Frage nach einem eventuellen Auseinanderklaffen zwischen steigenden Leistungen des Staates und der Lebensbefindlichkeit der Bevölkerung wie auch nach einem anscheinend immer labiler werdenden Verhältnis zum Staat zu stellen und gegebenfalls die Fründe hierfür zu erhellen. Es wird dabei an der sozialpsychologischen Qaultität des Verhältnisses zwischen der Bevölkerung und der politischen und administrativen Führung angesetzt. Hierzu werden einerseits die typsichen Wahrnehmungsmuster und Bewertungen, die in der Bevölkerung bestehen, andererseits aber auch - auf seiten der politischen und administrativen Führung - die handlungsleitenden Grundannahmen und die Muster des Informationsverhaltens hinsichtlich der Bedingungen und Wirkungen der eigenen Tätigkeit in der Bevölkerung untersucht.
Dieser zweite Speyerer Forschungsbericht aus dem Projekt "Wertewandel in den neunziger Jahren", das von der Fritz Thyssen Stiftung und der Robert Bosch Stiftung gefördert wird, führt eine Auswahl von 1998 erschienenen und sich im Erscheinen befindenden Arbeiten zusammen, die sich einerseits mit dem Schwerpunktthema "Wertewandel" befassen, andererseits mit der heute viel diskutierten Frage des "Bürgerschaftlichen Engagements" der Deutschen. Beide Aspekte werden eng miteinander und mit der Frage nach der weiteren Entwicklung von Staat und Demokratie in Deutschland verknüpft. Das empirische Material der Analysen beruht hauptsächlich auf dem Speyerer Wertesurvey "Wertewandel und Bürgerschaftliches Engagement", einer umfassenden repräsentativen Erhebung innerhalb der erwachsenen Bevölkerung, die im Auftrag und nach dem Design des Projektes durch Infratest/Burke bei ca. 3.000 Personen in Deutschland im Frühsommer 1997 durchgeführt wurde.
Die in dem Band enthaltenen Texte entstanden, im Verlauf des Jahres 1997, ebenso wie die Texte des vorangegangenen Bandes mit gleichem Titel in lockerer Reihenfolge und aus Einzelanlässen heraus. Sie stellen sowohl hinsichtlich ihrer Zielsetzung wie auch in Bezug auf ihre Thematik eine direkte Fortsetzung des vorangegangenen Bandes dar. Zusammengenommen lassen die beiden Bände deutlicher werden, was schon beim ersten Band beabsichtigt war: der im Modernisierungsprozeß befindlichen Verwaltung auf dem Hintergrund intensiver Beobachtungen an kritischen Stellen über Schwierigkeiten hinwegzuhelfen, ihr gleichzeitig aber auch einen kritischen Spiegel vorzuhalten und ihr die Möglichkeit anzubieten, ihren aktuellen Reformkurs einer Kontrolle zu unterziehen.
Die Verwaltungsmodernisierung, die in Deutschland Anfang der 90er ihren Anfang nahm, hat inzwischen unter Beweis gestellt, daß sie mehr ist als eine vergängliche Modeerscheinung. Der große Elan, der ihr zur Entstehung verholfen hat, ist aber der "abschleifenden Kraft des Alltags" (Max Weber) ausgeliefert, d.h. dem Druck des Terminkalenders, der Versuchung, zugunsten personeller Rücksichtnahmen und politischer Interessen auch mal "fünfe gerade sein zu lassen", vor allem aber auch den Zwängen der finanziellen Knappheit. Insgesamt gesehen schreitet die Reform nach wie vor kräftig voran. Gleichzeitig kristallisiert sich jedoch ein vorherrschender Modernisierungspfad auf dem "harten" Untergrund betriebswirtschaftlicher Instrumente heraus, der zwar schnelle Effizienzgewinne verspricht, der bei aller Fortschrittlichkeit aber viel zu schmal ist, um das gesamte Spektrum der Reformziele tragen zu können. Die Nachhaltigkeit der Reform erscheint so betrachtet noch nicht gesichert. Angesichts dieser Lage ist nach wie vor der entscheidende Rat, der den Modernisieren gegeben werden kann, "harte" und "weiche" Aspekte der Modernisierung so zu vereinigen, daß sie sich gegenseitig stützen, fördern und vorantreiben.
Die Wiederholung des Titels des vorangegangenen Bandes (mit dem Zusatz "II") findet hierin ihre Erklärung. Ich wünsche diesem Fortsetzungsband eine ebenso freundliche Aufnahme wie sie der erste gefunden hat. Für Interessenten sei die Mitteilung hinzugefügt, daß auch der erste Band beim Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung bei der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer noch abgerufen werden kann.
Die in diesem Band enthaltenen Texte entstanden in lockerer Reihenfolge in den Jahren 1994 bis 1996. Sie repräsentieren eine Auswahl aus den Dingen, die ich während dieser Zeit verfaßt habe. Anlässe waren empirische Erhebungen, Tagungen, Workshops, oder auch einfach Beobachtungen über den Gang der Verwaltungsreform. Was diese Texte eint, ist zweierlei: Erstens eine grundsätzliche Bejahung der Verwaltungsmodernisierung und eine aktive Hinwendung zu ihrer Unterstützung; zweitens aber auch eine kritische Infragestellung aktueller Entwicklungen, die gut gemeint sind, mit denen aber manchmal auch die Ziele der Reform ungewollt verfehlt und infrage gestellt werden. Die Verwaltungsmodernisierung in Deutschland ist eine Praktikerbewegung, in welche sehr viel Unternehmungsgeist und Experimentierfreude einfließt, die aber auch stark von der Pragmatik des Augenblicks beeinflußt wird. Das Großartige an dieser Bewegung ist ihre spontane Dynamik. Ihre Schwachstelle ist bisher noch ihre mangelnde Fähigkeit, aus der sich vor Ort anhäufenden Reformerfahrung auf eine systematische Weise Lerneffekte abzuleiten. Soll diese Bewegung nachhaltig sein, dann muß diese ihre Schwachstelle geschlossen werden. Der Wille hierzu muß von innen kommen. Von außen können hierbei allerdings Unterstützungen geleistet werden. Sie bestehen in vergleichenden Beobachtungen, wie auch in der begleitenden "Evaluation" von Konzeptentwicklungen, Prozessen und Ergebnissen. Der nachdrücklichste Ansatz in dieser Richtung wurde bisher von den Speyerer Qualitätswettbewerben geliefert, die von Hermann Hill und mir als ein "Selbstbewertungs"-Unternehmen initiiert und organisiert wurden. Der vorliegende Band liefert im Windschatten solcher Großereignisse Sondierungen, Anmerkungen, Exzerpte und Analysen, die den Finger auf Probleme legen, mit denen ich mich als "außenstehender Beobachter" von Fall zu Fall konfrontiert sah, die aber gleichzeitig auch um Lösungsvorschläge bemüht sind. Das Credo ist, daß die Verwaltungsmodernisierung gelingen muß und daß alles getan werden muß, um sie an den gefährlichen Kurven, die sie zurücklegen muß, vor dem Absturz zu beJaen, so daß sie sich ihrem Ziel fortwährend annähern kann.