330 Wirtschaft
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Folgen von Folgenforschung
(2002)
Die Emeritierung von Universitätsprofessor Dr. Carl Böhret war für das Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung bei der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer willkommener Anlass, ihn durch ein Symposium zu einem der Schwerpunkte seines wissenschaftlichen Wirkens zu ehren. Carl Böhret hat das Profil der Institutsforschung sowohl während seiner Amtszeit als Geschäftsführender Direktor als auch durch seine vielbeachteten Forschungsvorhaben nachhaltig mitgeprägt. Er hat es dabei immer in besonderer Weise verstanden, Wissenschaft und Praxis zu einem fruchtbaren Dialog zusammenzuführen. In diesem Sinne nahmen an dem vorliegend dokumentierten Symposium Vertreter aus Wissenschaft, Politik, Wirtschaft und Verwaltung teil, die Carl Böhret als Kollegen, Schüler, ehemalige Mitarbeiter, Kooperationspartner in der Forschung oder als langjährige Gesprächspartner in der Politikberatung verbunden sind, viele davon freundschaftlich.
Abgedruckt sind nachfolgend die Referate sowie die Beiträge zur Podiumsdiskussion. Was der Band nicht wiedergibt: An beiden Tagen des Symposiums, dem 16. und dem 17. November 2001, schlossen sich den Vorträgen lebhafte Diskussionen an, deren Reiz in dem Perspektivreichtum der vertretenen unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen und Praxiserfahrungen lag.
Die Mitarbeiterbefragung in der Saarländischen Landesverwaltung, die in der Zeit vom 21. Mai bis zum 31. Mai 2001 durchgeführt wurde, konnte in doppelter Weise erfolgreich abgeschlossen werden.
Äußerst erfolgreiche Durchführung der Befragung
Erstens war die Beteiligung an der Befragung sehr gut. Über alle 21 befragten Behörden hinweg liegt der Rücklauf der 3.193 ausgegebenen Fragebögen bei 73%. Alle beteiligten Behörden liegen dabei deutlich über 60%. (Viele - die allermeisten - vergleichbaren Mitarbeiterbefragungen liegen z.T. deutlich unter 50% Rücklaufquote). Damit konnte für alle 21 beteiligten Dienststellen sichergestellt werden, dass die eingegangenen Antworten ein repräsentatives Bild der in der Landesverwaltung vorhandenen Meinungen, Beobachtungen und Erfahrungen vermitteln.
Dies ist ein in bezug auf den Rücklauf hervorragendes Ergebnis, das keine vergleichbaren Befragungen vorweisen können und das gleichzeitig die Messlatte für vergleichbare Befragungen sehr hoch legt.
Wie aber die Ergebnisse zeigen, liefert eine solch breit angelegte und in die Tiefe gehende Mitarbeiterbefragung eine Menge steuerungsrelevante Informationen, auf die in Zukunft nicht verzichtet werden kann und sollte.
Zweitens zeigen aber auch die Ergebnisse der Befragung im Ganzen ein recht erfreuliches Bild. Erwartungsgemäß werden auch Einschränkungen sichtbar, deren Erfassung in der Befragung jedoch Ansatzpunkte für mögliche Verbesserungen liefern. Der Landesregierung werden hierdurch erweiterte Möglichkeiten geboten, in die Planung und Durchführung des im Anlaufstadium befindlichen Modernisierungsprozesses auch die Wünsche und Anregungen der Mitarbeiter/innen einzubeziehen.
Gliederung der Berichterstellung
Die Berichterstellung unterteilt sich in den hier vorliegenden Gesamtbericht und in Teilberichte für alle 21 einbezogenen Dienststellen.
1.
Der Gesamtbericht beinhaltet:
a) Differenzierungen nach den drei beteiligten Verwaltungsbereichen
Ministerien
Landesämter
Finanzämter
b) Kausalanalysen in bezug auf
Allgemeine Zufriedenheit der Beschäftigten
Arbeitsklima
Führungsverhalten/Führungsstile
Modernisierung (Verwaltungsreform)
Fallweise zu weiteren Themenstellungen
2.
Die Teilberichte beinhalten:
a) Differenzierungen nach internen Organisationseinheiten (Abteilungen / Sachgebiete)
b) Kausalanalysen (siehe oben), soweit sie dezentral sinnvoll erscheinen.
c) Angaben zu den „offenen Fragen“, d.h. Kritik und Verbesserungsvorschläge, die nur
„vor Ort“ interpretiert werden können.Der Gesamtbericht ist voll vertextet, enthält also Erläuterungen zu allen Ergebnissen und durchgeführten Analysen. Der Gesamtbericht sollte also – zumindest in Auszügen – zuerst gelesen werden. Die Interpretation der Tabellen und Grafiken in den Teilberichten fällt auf diese Weise leichter. Grundsätzlich ist zu empfehlen, Gesamtbericht und Teilbericht(e) parallel zu lesen (zuerst immer die entsprechenden Passagen des Gesamtberichts).Anzumerken ist an dieser Stelle, dass der Gesamtbericht eine etwas andere Gliederung besitzt als die Teilberichte, die sich aus technischen Gründen an der Gliederung der Fragebögen (die als Anhang in den Teilberichten enthalten sind) orientieren. In den Teilberichten wird jeweils angegeben, unter welchem Gliederungspunkt im Gesamtbericht die entsprechende Stelle zu finden ist; so sollte es keine Schwierigkeiten bereiten, mit beiden Berichten zu arbeiten.
Beteiligte an der Befragung
Die Befragung wurde unter der wissenschaftlichen Leitung von Herrn Prof. Dr. Helmut Klages in Zusammenarbeit mit der Arbeitsstelle für Verwaltungsbefragungen am Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung Speyer durchgeführt.
Die Zusammenarbeit der Arbeitsstelle für Verwaltungsbefragungen mit der Staatskanzlei des Saarlands und den befragten Behörden hat sich als außergewöhnlich erfolgreich erwiesen, was insbesondere die im Vergleich mit anderen Befragungen erfreulich hohen Rücklaufquoten dokumentieren.
Wir möchten uns aber zu Beginn dieses Abschlußberichts speziell bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Saarländischen Landesverwaltung bedanken, die sich aktiv an der Befragung beteiligt haben. Diesen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist es zu verdanken, dass die vorliegende Mitarbeiterbefragung ein großer Erfolg geworden ist. (In anderen bekannten Veröffentlichungen werden selbst 50% Rücklaufquote als gut und von privaten Instituten sogar ca. 20% noch als „erfolgreich“ gewertet!).Der große Erfolg der Mitarbeiterbefragung ist im wesentlichen auf drei Faktoren zurückzuführen:
Die Koordination des Gesamtprojektes durch die „Steuerungsgruppe Modernisierung der Saarländischen Landesverwaltung“ unter Federführung des Chefs der Staatskanzlei, Herrn Staatssekretär Karl Rauber.Die Begleitung des Projekts durch die Personalentwicklungs- und Koordinationsstelle unter Leitung von Herrn Ministerialdirigent Josef Mailänder (Leiter der Abteilung A der Staatskanzlei).
Die Hervorragende Vorbereitung der Befragung durch die bei der Staatskanzlei unter Federführung von Herrn Regierungsrat Elmar Schmidt eingerichtete zentrale Arbeitsgruppe „Mitarbeiterbefragung in der Saarländischen Landesverwaltung“ sowie der dezentral in den betroffenen Ressorts und Dienststellen projektbezogen eingerichteten Arbeitsgruppen.Den Beschäftigtenvertretungen gebührt zusätzlich Dank und Anerkennung für ihre besondere Beteiligung an der Durchführung der Befragung, indem sie sich nicht nur an den Informationsangeboten (Auftaktveranstaltungen / Mitarbeiterzeitung / Informationsbroschüren) aktiv beteiligt haben, sondern auch vielfach die Durchführung der Befragung begleitet haben.
Resümee und Ausblick
Nach den guten Erfahrungen, die im Rahmen dieser ersten Mitarbeiterbefragung gemacht wurden, sollte sich die Mitarbeiterbefragung als Führungsinformationsinstrument in der Saarländischen Landesverwaltung etablieren.
In anderen Verwaltungen, bei denen wir nach drei oder mehreren Jahren Wiederholungsbefragungen durchgeführt haben, hat sich gezeigt, dass insbesondere Informationen über die (Ver)Änderungen im Zeitablauf von Interesse sind.
Speziell die fortgesetzte Messung des „Erfolgs“ der eingeleiteten Modernisierungsmaßnahmen, muss für die Weiterentwicklung der Landesverwaltung von großem Interesse sein.Die „Produktion“ der Ergebnisse (Gesamtbericht und Teilberichte) erfolgte unter Zuhilfenahme der Statistiksoftware SPSS® und eigener Entwicklungen der AfV, auf der Basis des Datenbanksystems MySQL®, der Programmiersprache JAVA® und der Textauszeichnungssprache XML®. (Bei den drei letztgenannten Produkten handelt es sich um sogenannte freie, oder zumindest teilweise freie (MySQL®) Softwareprodukte). Gegenüber der Statistiksoftware SPSS® hat die von der AfV selbst entwickelte Lösung den Vorteil, dass sie sowohl statisch, also Arbeitsplatzbezogen, nutzbar ist, grundsätzlich aber auch in Netzen (Intranet / Internet) verwendbar ist. Es bestünde prinzipiell also auch die Möglichkeit, die Ergebnisse im Intranet der Landesverwaltung recherchierbar zu machen; wobei selbstverständlich auch notwenige Restriktionen, z.B. durch Passwortschutz, berücksichtigt werden können. Ein solches System könnte z.B. dann von Nutzen sein, wenn die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung mit den Ergebnissen anderer Modernisierungsinstrumente, z.B. von Kundenbefragungen, vernetzt werden sollen. So könnte ermittelt werden, inwieweit die Einschätzungen der Beschäftigten über die Kundenorientierung ihrer Abteilung mit derjenigen der Kunden übereinstimmt; aber auch viele andere Nutzungsmöglichkeiten sind denkbar, die Stichworte sind hier Wissensmanagement und DataWarehouse. So wäre z.B. im Modernisierungsteil der Befragung ein System denkbar, das im Sinne der Benchmarking-Idee, Befragungsergebnisse mit Dokumenten vernetzt. So könnte, wenn in einem bestimmten Haus oder in einer bestimmten Organisationseinheit festgestellt wird, dass man selbst „unterdurchschnittliche“ Ergebnisse erzielt, und andere Einheiten Hinweise oder Hilfestellungen für Verbesserungen o.ä. anbieten, z.B. Dokumente zum dort durchgeführten Qualitätsmanagement etc., direkt auf diese Informationen zugegriffen werden, sei es durch den Kontakt zu den zuständigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder durch den Zugriff auf relevante Dokumente.Offenlegung aller Informationen
Informationen über die Ergebnisse der Befragung werden den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Informationsveranstaltungen mitgeteilt. Für alle beteiligten 21 Dienststellen wurden detaillierte Auswertungen (Berichte) erstellt. Alle von der Arbeitsstelle für Verwaltungsbefragung gelieferte Informationen stehen sowohl der Leitung, als auch allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur Verfügung.
Projektgruppen werden seit den 70er Jahren mit wechselnden Erfolgen als so genannte ergänzende Struktur in der staatlichen Verwaltung eingesetzt. In einer Bestandsaufnahme ging es um die einschlägigen Erfahrungen mit dieser Arbeitsform.
Der Verbreitungsgrad von Projektgruppen ist in der Ministerialverwaltung und den Rechnungshöfen mit 86 % sehr hoch und die Zufriedenheit mit deren Arbeitsergebnissen deutlich gegeben. Auch wird Projektgruppen überwiegend ein hohes Veränderungspotential in Bezug auf die Modernisierung der öffentlichen Verwaltung zugetraut. Trotzdem machen mangelnde Freistellung, kein eigenes Projektbudget, unklare Delegationsmöglichkeiten, keine schriftlichen Projektvereinbarungen und zu wenig spezifisch ausgebildete Projektmitarbeiter vielen Projektgruppen das Leben schwer.
Es gibt einen deutlichen Zusammenhang zwischen der Qualität der Rahmenbedingungen und der Bereitschaft, sich in der Projektgruppe zu engagieren: Projektgruppen, die unter guten Rahmenbedingungen arbeiten, werden von ihren Projektgruppenleitern als engagierter Jagenommen.
Projektgruppenleiter werden hierbei in der Praxis häufig nach anderen als nach allgemein bekannten und auch als sinnvoll anerkannten Auswahlkriterien bestimmt.
Projektgruppenmitglieder leben in der Unsicherheit, ob ihre Projektgruppenarbeit eigentlich karriereförderlich oder gar karrierehinderlich ist; ob die Projektgruppe gar ein Abstellgleis ist.
Ein ungedeckter Unterstützungsbedarf besteht vor allem in Bezug auf weiterführende Fortbildungsangebote zu speziellen Problemen von Projektgruppen in der öffentlichen Verwaltung, Projektcoaching, Supervision, Möglichkeiten für einen gezielten Erfahrungsaustausch zwischen Projektgruppen und praxisorientierte Projektleitfäden. Aufgabenfelder, an denen eine Optimierung von Projektgruppenarbeit in der öffentlichen Verwaltung gezielt und erfolgreich ansetzen könnte, werden somit unmittelbar deutlich.
Die Entwicklung von Electronic Government nimmt auch in Deutschland immer konkretere Formen an. Durch die im Rahmen des Forschungsprojekts "Regieren und Verwalten im Informationszeitalter" (1999-2001) entstandenen Speyerer Definitionen von Electronic Government und Electronic Governance konnte hierzu eine Begriffsbestimmung vorgenommen werden. In der Verwaltungspraxis gewinnt Electronic Government zunehmend an Reife. Obwohl sich Vorhaben auf Bundes-, Landes- und kommunaler Ebene in Deutschland bereits bewähren, wird für Bürger, Wirtschaft und Verwaltung vielfach aber immer noch nicht ganz deutlich, was Electronic Government eigentlich kann und soll. Leitbilder, Strategien und Ziele sind hier in erster Linie gefragt. Ebenso müssen vorhandene Barrieren in der Entwicklung erkannt werden, die sich erfreulicherweise mit gezielten Maßnahmen beseitigen lassen. Hilfen und Überlegungen aus Sicht der Wissenschaft, der Verwaltungspraxis und der Unternehmenspraxis können dazu gewiss ebenso wertvolle Anregungen geben wie auch die Lösungsansätze einiger ausgewählter Vorhaben, allesamt bewährte Projekte mit Vorbildcharakter. Aus diesen Fragestellungen heraus bildete sich eine Sammlung von Aufsätzen, die mit diesem Forschungsbericht der Öffentlichkeit vorgestellt werden soll. Wir hoffen, dass er Praxis und Wissenschaft Anregungen bei der weiteren Arbeit an Electronic Government geben kann.